Balanced Scorecard: planejamento estratégico no contexto das organiza es do Terceiro Setor

O planejamento estratégico tradicionalmente esteve direcionado aos resultados de curto prazo, baseando-se em índices financeiros para proje es e avalia es de desempenho nas organiza es. Esse modelo foi bastante eficaz na era industrial, porém a partir da década de 90 os índices financeiros por si só n o mais representavam toda a capacidade das organiza es na era dos servi os, sobretudo em organiza es do terceiro setor. Diante da necessidade de um planejamento mais eficaz e capaz de refletir os objetivos de curto e longo prazo de uma organiza o, David Norton e Robert Kaplan desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC), um método de planejamento e gerenciamento estratégico baseado em quatro perspectivas distintas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento. A pesquisa teve como objetivo demonstrar a viabilidade da aplica o do Balanced Scorecard (BSC) nas organiza es do terceiro setor, identificando como se dá o gerenciamento da estratégia nessas organiza es, descrevendo suas principais necessidades, as vantagens justificadoras da utiliza o do BSC e os processos para sua implementa o no planejamento estratégico. O procedimento técnico utilizado para que o estudo atinja seu objetivo será a pesquisa bibliográfica, já que esse método permite reunir, estudar e selecionar tudo aquilo que foi publicado a respeito do tema. As inúmeras dificuldades para eficientizar a gest o nas organiza es do terceiro setor e os resultados alcan ados e publicados por Kaplan e Norton ser o os aspectos motivadores dessa pesquisa para solucionar os entraves na administra o dessas organiza es e a promo o do gerenciamento da estratégia. A partir da avalia o das informa es colhidas na pesquisa, inúmeros problemas foram detectados na administra o do terceiro setor e um dos principais, sem dúvida, s o os resquícios de amadorismo ainda presentes na administra o dessas organiza es. Com a presente pesquisa, pudemos concluir que o BSC é sim uma ferramenta capaz de introduzir mecanismos para a promo o do planejamento estratégico nessas organiza es, porém, devido a algumas particularidades do setor e a valoriza o da sociedade para com organiza es que participam e estimulam a atua o social, faz-se necessário a cria o de mais uma perspectiva: A Perspectiva Social, sobretudo porque a ideia de trabalho em rede e desenvolvimento de alian as estratégicas exige um envolvimento superior, macro, muito além da mera presta o de servi os.